为人处世哲学_[美]戴尔·卡耐基【完结】(53)

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  培育接班人的技巧并不能速成,所以部属可能要等一段相当长的时间, 才能在事业上有进一步的发展,如果试图加快这个过程,后果常常很悲惨。

  有趣的是,往往是部属,而非主管试图加快这个过程的进展。美国人往往急 切的希望事业有成,结果反而贪多嚼不烂,不但使主管失望,甚至在某些qíng况下,还会毁了自己的前途。这种qíng况尤其容易发生在非常有说服力的人身 上,他们可能不耐烦长等,且忽视了公司运作的复杂xing,认为自己有能力掌权,因而提出种种动人的理由,要求主管让自己执行重要的计划,结果却惨 遭滑铁卢。从长远的观点来看,这种失败也可能是好事;如果这些人能明白自己所犯的错误,了解整个公司上上下下各阶层都很重要,那么日后自己成 为主管就会更加小心。此外,我们一再地发现,只有外行人和低阶的工人认为现代企业的经营是简单而容易的。

  该冒险时不妨冒险

  主管最感惊喜的时刻,莫过于面对难题时准接班人能妥善应付,解开困境,做得比主管期盼的还要好。我们的调查显示,事业舞台上的人,往往会 有很大的潜能,单看自己如何去开发这种潜能罢了。

  企业家都知道如何运用自己的财务资产、如何冒险、如何投资。虽然并 不是每一次的赌注都会赢,但事前的分析、计划,总能帮助他们找出最容易成功的一条路来。而且大家都没有未卜先知的水晶球,所以执行时就必须谨 慎小心,以便随时能更正错误,弥补损失。

  同样地,投资冒险并不只限于公司的财务方面,也可以用在人力资源上。 我们把金钱投资在厂房、设备上,更该把时间投资在得力部属身上,两者相辅相成,才会达到良好的效果。这两种投资都需要耐心,都有许多相似之外, 而且也都值得尝试。

  如果我们的资本(时间、知识、jīng力)选对了投资对象的话,将会有极 优良的效果。哪一种部属最值得这种投资呢?虽然每个人都是独特的,也都有自己的长处,但从我们的研究中,可以归纳出培育人才的几个要点:第一 就是接班人的年龄不该和主管相差 20 岁以上,要注意我们是在讨论一种投资,只是重点在个人身上而已。除了少数的特例之外,25 到 30 岁的年龄差 距已经太大了。也就是说,50 到 65 岁的主管所找的接班人至少要在 30到 45 岁之间才行。

  不过通常 30 多岁和 40 多岁的部属之间,仍然有很大的差别。事实显示, 五六十岁的主管在这两者当中较喜欢年纪长些,也就是 40 岁这个年龄层的部属建立师生关系,而且这样也较容易成功。为什么呢?有两个原因。第一, 当主管想培育某个部属为接班人时,他们之间的关系会更加亲密,而加在部属身上的责任也就越重,此时,40 多岁的部属较能圆满地应付这种qíng况。30 岁左右的人说的比做的多,也较 40 岁的人喜欢说服主管相信自己的能力,但他们工作的重心往往在自己身上,如果成功,也是他自己个人的胜利,是用 来向人夸耀的。而 40 多岁的部属却把提拔自己的机会,当作是自己这些年来的努力所获得的肯定,虽然值得骄傲,但仍要更努力才行。一位经理人指出 了这两个年龄层的不同:“年轻(30 多岁)的部属想得到别人喝彩,而年长(40 多岁)的只想好好的gān!” 主管选择年长部属的另一个原因是他们比较知道感激。在第四部分中,我们了解了许多很有才gān的人,进入 40 岁到 50 岁这个阶段,往往会有疏离 感,因而需要更多的回馈——尤其是赞美——来肯定自己。另外,40 岁这个阶段的部属,和五六十岁的主管之间,常常有一种亲密的联盟关系,只可惜 这种关系很少被好好利用。

  其实只要主管和部属能建立这种良好的师生关系,双方都会得到极大的 收获。而这种关系又建立在双方的需要及对另一方的尊重上,在不拘形式、弹xing极大的qíng况下,才会有最佳的效果。如果硬要把双方以特定的形式连结 起来,不但不会有令人满意的结果,反而会招来怨恨。因为每个人都有不同的处事方法,勉qiáng别人用你的方法行事,事实上是不可能也不必要的。一位 主管说得好:“我现在了解了,如果太挑剔,每一个细节都要过问,是无意义的。每个人有每个人做事的方式,只要最后目的达到了,那一个方式都是 可行的。”

  选择适当年龄层的部属来做接班人,并不表示就此可以与他建立良好的 师生关系,也并非就此会成功,这点我们可以从亚瑟和玛丽的例子中看出来。

  主管必须了解能力好和能力差的部属的区别。我们所举例子中的主管,在这方面最大的问题,就是他们无法区分才能和“紧张”的差别。 有些人由于紧张而拼命工作,表面上看来这些似乎是好事,但在大多数的qíng况下,紧张是由于对四周环境的敌意所引起的。所以主管若不能分辨出 部属究竟是因为很有才能,还是由于紧张才努力工作的话,就会造成严重的 错误。

  举例来说吧,尼尔也是亚瑟法律事务所的一员,当他一个人独力工作时, 万事都很顺利,但只要一想到他的同事,纵使他们不在身边,他也会觉得压力太大而受不了。同事的影响缠着他,折磨、消耗他的jīng力,他不能甩脱他 们的yīn影,他们是可怕的竞争对手,他绝不能让他们超越自己半步。

  对某些人来说,有几个竞争对手反而可以刺激自己,使自己更努力;但 对另一些人来说,自己工作的原动力就已经非常qiáng大了,如果受到其他竞争对手的压力,他们反而不能专心于手头的工作。纵使办公室里没有任何一个 人,对手的yīn影也会时时笼罩在他们心头,不肯放过他们,成为一种折磨,也因而使他们产生无止境的恶意。

  注意“只问耕耘,不问收获”的人

  亚瑟却不了解这点。他注意到尼尔很紧张,但他以为这是才智急yù谋求 发泄的结果。亚瑟也注意到尼尔老是像小孩一样地跑来,要亚瑟不停地称赞他,而不管有没有得到赞美,他又会转移方向,且愤怒地表示:“我才不需 要亚瑟或任何人的意见!一开始我就不该问他的!”

  玛丽的两个部属也有这种不稳定的状况,而她的结论和亚瑟一样。以为 部属是因为工作太努力了,所以才会显得紧张。其实,这些部属之所以会紧张,是由于他们非常恐惧自己在残酷的竞争下落败,所以决定不择手段来防 止这种qíng况的发生,纵使用投机取巧或毁灭xing的手段也在所不惜。

  亚瑟和玛丽不但不了解这点,反而还十分看重这种部属,时常提拔他们, 让他们有许多升迁的机会。而这种人也利用这个机会打击别人,说别人的坏话、进谗言等等。虽然亚瑟和玛丽感觉到他们太不稳定,并没有选择他们做 接班人,但后来膺选的泰德和露易丝,也好不到那里去。

  现在,我们可以提出这章中最重要的问题来:“究竟谁是最佳接班人?” 答案当然不是泰德、露易丝和尼尔这几种人。事实上,表面富有竞争力的人,往往并不是最佳人选,反倒是那些默默努力、赢得敬重的人才最适合。玛丽 和亚瑟的办公室里,至少都有一位以上这样的人,他们常常被忽视,但只要让他们有表现的机会,他们就会胜任愉快。

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