从那之后，世行介入国际突发事件的次数似乎越来越多。
2001 年，世行参与阿富汗重建，我亲自跑到实地参与考察。
2002 年，世行受委托对伊拉克进行经济普查，世行官员穿着防弹衣在全副武装的联合国军队护送下，深入战区搞调研。
也是 2002 年，科特迪瓦国内发生动乱，首都出现枪战，联合国宣布进入紧急状态，我们连夜派出专机把世行的工作人员紧急疏散到加纳。
2004 年， SARS 爆发，我们一边要求各疫情国办事处保护好自己的职员，一边则与世界卫生组织的官员一起讨论帮助受灾国家的紧急援助项目。
第20节：我和行长分手了(2)
2005 年，南亚发生海啸，世行是第一批奔赴灾区现场的国际组织。
每当这些事情发生的时候，我常常很悲观地想，这个世界是否真如马克斯·韦伯所说的，“已不再令人着迷”。
但是，地球还在旋转，每一个人还必须善尽自己的职责，在不稳定的世界上，找到稳定的支点。
世代更替：
最年轻的常务副行长
我知道，在我的任命上山德斯壮姆其实是一个不小的砝码，不过他从来没有向我表白。他婉拒了行长要为他举办一场告别会的请求。
2001 年 10 月，我的高层搭档、常务副行长山德斯壮姆要退休了。
他大学毕业就进入世行，从基层办事员做起，干了三十多年，从处长、局长一路迁升到行长办公室主任。 1989 年，沃尔芬森的前任普莱斯顿把他从办公室主任的岗位上直接提升为高级副行长。他为人话语不多，工作狂热，每天只睡眠五六个小时，在工作中要求极其严苛，在职员中威望甚高。我出任秘书长、加入执委会的时候，他早就在最高层了，因此他就像是我的导师，我常把他当成兄长。在主管业务之后，每当我有疑问，有不理解的地方或想要了解什么时，我总会咨询他。他是个工作狂，从早到晚在开会，因此我总是在晚上 8 、 9 点钟去他的办公室拜访他。尽管时间太晚，有时也不太方便，但这样的联络构建了我们在工作中相互信任的基础。
10 月 4 日上午 ，我主持了一上午的执董会，刚刚从闹哄哄的会场上出来。前脚刚迈进办公室，沃尔芬森的电话就追进来了。
他约我共进午餐。这次与往常不同，午餐没有安排在他的私人餐厅，我们来到楼下一层的职工食堂，那是一个可供一千人同时就餐的、熙熙攘攘的大厅。我们找了一个角落坐下来，我随手去拿了几块比萨饼，而他则要了一盘三明治。我们刚坐下，食物还没有进口，他神秘地告诉我：“山德斯壮姆要走了，我们需要商量一下山德斯壮姆之后的分工。”
事实上，前一天晚上，山德斯壮姆就到过我的办公室，他告诉我，一个小时前他刚刚向行长递交了退休的报告。不过此刻，在沃尔芬森面前，我并没有表现出已经知晓的神情。
行长接着说：“这就是我请你共进午餐的原因。我想请你提几个方案。”
我说：“当然可以，不过在提方案前能不能澄清几个问题？”
他看上去有点吃惊，问：“什么问题？”
我觉得这不是绕弯子的时候，便把自己的问题直接提了出来：“第一，你希望业务管理采取什么的结构？是两个人管还是一个人管？”
行长看了看我，说：“就一个人管。”我还没有来得及再问下一个问题，他紧接说：“就你管。”
“谢谢你的信任，不过若干年前你搭班子的时候，说过不愿意让一个人管业务，从卡基到斯万，都是两个人管的。”
“不，以后就你一个人管。”
“你放心吗？不怕我权力太大吗？”
“你是你，其他人是其他人，你一个人管合适。”他含着笑坚定地说。
我之所以一再地确认此事，是有渊源的。在沃尔芬森之前，世行的六大地区都是由一位高级副行长管的，而到了 1995 年，当我作为秘书长帮他搭班子的时候，沃尔芬森坚持要改成德国人考科维瑟和印度人卡基共管。那时，我曾问他为什么不让一个人管？他把脑袋摇得像一个拨浪鼓：“不行，不行，一个人权力太大。”所以在六年之后，我才这样一再地确认他的想法变化了。
我接着提出第二个问题：“你希望管财务的高级副行长哥德斯丁，是继续兼管条块的一些工作，还是专门管财务？”
“他应该专门管财务，不过这会有一场斗争。”
我听着，理解他的意思。
第三个问题：“你希望曼菲拉管什么？是继续分管教育卫生，还是作为一个顾问？” 曼菲拉来自南非，是著名的种族解放运动者，曾任开普敦大学的校长， 1999 年考科维瑟走后，沃尔芬森请她来出任高级副行长，分管教育、卫生、社会发展和培训，同时还在对外演讲方面分担行长的负担。
行长看了看我说：“这个恐怕变不了。”言下之意，他还将让她继续管下去。
我们的谈话到此，就转到其他的事务上去了。当晚，我拿出了山德斯壮姆走后的分工方案：业务和人事由我管理，哥德斯丁专管财务，曼菲拉主管教育卫生、外事和培训。
第二天，我把这个交给行长。 10 月 8 日 ，我们俩碰了一下，他在方案上加了一点，从现在开始，我接替山德斯壮姆担任常务副行长，他不在的时候，代理行长。
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