通常我早上 7 点半开始办公，晚上 7 点半下班。回家后 , 我会在晚饭后散会步。 9 点，我又会回到工作台前。首先扫一眼白天到的需要处理的电子邮件，然后处理需要我签署的文件，或阅读第二天的文件，不仅是关于董事会议的还有其他方面的。从我出任秘书长到成为常务副行长，平均每天的工作时间都在 15 ～ 16 个小时左右。
事实上，时间并不能保证工作的效率。为了保质保量，长期以来，我采用了以下的综合性策略：
第一个策略是，在我的办公室有能干高效的助手。这是很关键的。他们不仅自身要有能力，还要有团队精神。还需要有较强的处理上下左右人际关系的能力。
相对银行的标准而言，我个人办公室的人员并不多。从工作强度比，我的队伍比其他的要小得多。因为我担心如果我的办公室庞大，其他人就可能效仿。人们似乎都乐意跟我们在一起工作。十年来，除非晋升和正常的工种调动，没有人因不高兴而离开。我的办公室一直都被评为团队精神最强，工作最有效率的办公室。具体地说，我的办公室有如下人员组成：
一个业务顾问，处理所有银行的营业事务，覆盖 14 个单位。业务顾问一般跟我工作三年左右，然后正常调动到其他位置，包括晋升在内。我最后的一位顾问玛丽撒拉·蒙托努是委内瑞拉人，来自业务政策和国别服务部。在她之前的叫安托娜拉·巴托尼，意大利人，来自拉美部。都很精干 , 业务娴熟，工作极度敬业，并且非常谨慎和忠诚。
一个业务助手玛格丽特·贝林格，负责除业务部门之外的其他部门。共有 10 个单位，包括人力资源（ HR ），信息管理 (IT) 和后勤服务 (GSD) 等。她原籍古巴，自从我掌管人事部门后就一直与我一起工作。多亏了她，我能从没完没了的人事问题上脱出身来。在她之前是玛尔乐·威廉姆斯，美国人。
此外还有 3 个秘书：一个是来自菲律宾的奥菲·法尔太科。她是我的大秘书，处理我所有的会务及日程安排，包括接听电话等。她在银行工作的时间有我的两倍长，对这个机构非常熟悉。她很有耐心，几乎从没发过脾气。这点对我们部门的形象和声誉非常重要。另一个秘书来自印度尼西亚的拉维他·哈姆坦。她处理所有的文件和信件，还负责全银行的组织机构和有关数据的更新。这是很琐碎的工作，需要特别仔细和专注。她似乎天生就是做细致工作的人 , 做得非常好，以至于老有人找她帮忙。最后一个是来自海地的埃沃琳·喀斯特罗。她是从拉美地区调来的。负责办公室内部事务的管理，包括办公用品的采购，出差费用的报销等。她还兼任我的顾问和助理的秘书，并帮助接听电话和安排日程。
第二个策略是，充分发挥互联网和银行信息系统的效能。在日常的工作中，我更习惯用电子邮件 , 它是我主要的联系工具。我的助手和秘书都能进入我的信箱。这样他们可以协助我在各自的分工范围内，及时帮助消化处理日以百计的邮件。
我们根据紧急程度和长度，把邮件分为三类：
甲类：又紧急又短的。直接打出来，我在会议间处理，甚至有时在会上处理。
乙类：常规的正式文件。助手会处理好，让我签阅或者签字。一段时间后，我熟悉了并了解它们的内容，对没有争议内容的文件，直接就可以签字，不必左顾右盼。关键是要确保判断准确无误。这种感觉是需要时间和经验来培养的。
第36节：坚持的一个原则(1)
丙类：正式的业务文件、政策和董事会文件。这些邮件一般很长但不急。我一般都将这类文件留在周末，以便有更多时间的时候认真阅读，并考虑和它们相关的后续事项。同时，我的助手们会与负责处理这些事务的部门进行联系，听取他们的意见和建议。有些文件我并不用每页仔细阅读。
对任何高级主管而言，时间不够永远是个挑战。我始终认为：关键不是你有没有足够的时间，主要在于你怎样设立先后顺序。在人的一生中，时间永远是不够的。虽然事务繁忙，但一切都井然有序， 就会赢得时间。另一方面是权力下放，让人代理。我走到今天的位置，一半是因为相信和依靠团队，并放手让人代理。如果一个高级主管自己处理一切事务，或对部下常表怀疑，永远不放心，他们的工作效率就不会很高，而自己也会陷进事务堆中，不能自拔。决策过程顺畅，事情就会顺利。我曾开玩笑说：我是靠干活升上来的，不是上来干活的。（ I worked my way up, not come up to work. ）
我坚持的另一个原则是，如果某单位有问题，他们有责任来找我汇报。我需要做的是：无论任何时间都能被找到。如果他们不汇报，问题拖下来，责任则在他们。因为不同部门各自有自己的职责，在管理问题上，上下级好像一个“链条”。链条的每一环都不可缺少，也不可松掉。我不但对此非常强调，也带头执行。我相信当人们能各自处理他们的分内工作时，他们会感觉愉快，往往进步也大。
在任何行政机构里，当你成为最高主管时，还会面临一个真实的危险，即：和现实失去联系。这也许是因为你自己高高在上，使人不可接近；或者是别人觉得你位高权重，不便和你接触太多。这样的例子在现实中不胜枚举。
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