形象设计艺术_[美]戴尔·卡耐基【完结】(33)

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  像这样把工作当作自我表现手段的人,他的人生一定很灿烂。然而事实 上,这并非人生的全部。但话说回来,你能想像一个人没有工作是怎样的人生吗?就目前的现况而言,尤其是男人的人生,必定是有份工作的人生。唯 有把工作当作生存的意义、劳动的意义的人,他的人生才会大放异彩。

  然而,即使你勤奋工作有所成就,你还是会碰到人际关系方面的障碍。 马斯洛yù望五阶段说的jīng髓: 生理的yù望→安全的yù望→社会的yù望→自我的yù望→自我实现。

  (7)爱憎扩散效果分析 要评定判断一个人并非难事,但世界上的确有各式各样的人,要选择一句适合本人的形容词,这却格外的困难。 对于“不叫的杜鹃”,织田信长认为:“gān脆把它杀了!” 丰臣秀吉则是“逗它叫!”

  而德川家康是“一直等到它叫为止!” 这些是简要的答话,但却表达出他们三个人的xing格。

  像这样利用一句话来形容别人的个xing,如果不好好磨练个人的观察力, 是很不容易办到的。而观察力对于居于众人之上的领导者而言,却是不可欠 缺的能力之一。

  在试图掌握一个人的xing格时,最容易使人陷入一种错误的现象,我们称 之为“晕轮效果(halo effect)”。

  所谓的晕轮是指太阳或月亮周围的“光气”,因为在太阳或月亮四周有 光圈围绕,所以本体会显得朦胧不清。而若用于形容对人事方面的评估的话,则引申为歪曲一个人的评估。也指对一个人应有的整体评价,却变成了局部 的评价,或是以某一局部的评价代表整体。

  我们常看到某人衣冠不整,于是就认为他的做事方法也好不到哪里。若 是有人连日报表、月报表都糙率书写就认为他平日做事也一定很糙率??相信我们都曾经如此任意地对别人下过断语。或是,因为他以前曾经有过失败 的经历,所以才会??等推断。这种行为等于是利用他人周遭的第三手信息,或偏颇的信息来下定论。日本古代江户时代,有位学者名叫荻生徂来。在他 的《收心法则》中有下列一段话:“人都有长处与短处,没有一个人是只有缺点的。那么,该如何发掘一个人的长处呢?就是找一件事jiāo给他办。”

  我们从一个人的做事方法中,可以观察并发掘此人的能力。如此一来, 对此人的评价也就不会产生太大的差距了。

  我们应该遵循的座右铭是“不要有先入为主的观念,避免感qíng用事”, 也就是要确实地分辨一个人的优缺点,这同时也是做人的基本态度。因此,要对他人下评语之前,必须先将对于对象的认知,恢复到空白的状态,然后 再以自己亲眼所观察的事实作为评价此人的依据。所以凡事不应有任何的存疑,而且要小心谨慎,避免以部分事实来评估全部,或是以全部来判断部分 的事物。

  智能分析(1)“X+Y”理论分析 站在领导别人立场的领导者,他用人(属下、成员、同事)的方式会影响到其他人的工作态度。俗话说“近朱者赤,近墨者黑”,“物以类聚”, 就是说,一个人具有影响他人的能力。

  换个方式来说,领导者的用心会直接地转达给对方。也即领导者如何对 待他人(属下、成员),他人就会怎么对待你。

  举个例子。 在一位严格的上司领导之下,自己在无意识中会培养这种严格的观念。

  一旦自己发觉之后,却早变成一位与自己上司完全相似的人。 歌星千昌夫的“望乡酒场”歌曲中有一句“心里极不希望象父亲一样酗酒,但当我察觉到的时候,却早已像他一样地酗酒了。”这种影响qíng形完全相同。 那么到底运用人才有没有固定的模式?应该采取什么样的措施呢?可归纳成两种。那就是马格雷葛(Mcgreger.D)主张的“X、Y 理论”。下面将简 单地分析 X 理论与 Y 理论。

  当领导者本着这些理论掌管公司之际,不妨也想一想属下会有怎样的反 应。

  X 理论的管理者各个都是严格的领导者。相反的,Y 理论的管理者,则将 重点放在让属下或成员,如何发挥个人的自主xing来为公司工作。

  采取 X 理论的管理者,对属下或成员的行动特别警觉,对他们的一举一 动也都非常敏感。若是属下未遵照管理者的意见去做,所得到的报酬及可能责罚多于夸奖。结果就是不给你有任何甜头,反而巧妙地安排一些惩罚。不 过,当然不会很明显地表现出来。总而言之,他只会要求属下或成员一味地 工作。

  另一方面,采取 Y 理论的管理者会制定一个目标,而其达成的过程,则 全部委任给属下或成员,并也让大家分享成果。如此一来,可以共同为明确的成果而努力,保持整体感的人际关系,并谋求团体jīng神的和谐运作。

  马格雷葛的 X+Y 理论

  待人观

  倾 向

  X 理论 Y 理论

  xing恶说 认为人类都是坏 xing善说 认为人类都是好人的说法

  人的说法

  一般人都讨厌工作,因此都 一般人只要条件合适,他会很起劲地完

  达成目标之 方 式

  发 展想逃避工作唯有qiáng制、统制、命令、处 罚等外在压力来压制

  以传统的管理手法发展成 Y 理论的模式成自己的责任对于自己决定的事都会自我约束去实 现。而每个人都有解决组织内部问题的 能力。

  目标管理

  古今对于管理人的观念都 光靠这种理念,不见得一定可以把公司注附是稀稀落落的掌管很好

  (2)诱导理论的分析 别人若问你:“你对公司的不满是什么?”你会怎么回答? 在大部分的企业里,总会有人抱怨“公司工资太少了!”、“人手不足,忙死了!”。抱怨工资太少是任何一家公司都有的问题。但若提高工资,例 如增加两倍的话,你就会加倍的卖力吗?答案是‘不会’,不妨问问自己就知道。收的多,支出的少,这是人类基本的态度。

  在录用人员时,工资的高低是确保录取人员的决定xing要件。这就好比钓 鱼时的“撒饵”,钓到的鱼若给它双份的饵吃,它也不会因此而长成双倍大,甚至还可能会吃坏肚子。同样的,工资的给付也可以这么来说。因此,不能 用工资当作诱导的条件。那么到底该以什么当作诱因比较好呢?

  我们可以根据赫兹柏格(Herzberg.F)所主张的“卫生、诱导理论”来 解说。

  提高一个人在工作上的gān劲,并非以上述增加工资的方式就可以达成。 工资只是一种卫生因素,人们认为拿工资是理所当然的事,而所领的工资不足或不合理,就会造成心中的不平与不满。这种不合理的qíng况愈厉害,领取 的人愈会觉得收下来是应该的。他们不会因为多拿了钱而加倍为公司效力。

  诸如这类引起人们不满的原因,在此就称为卫生因素。它包括下列因素:①公司的政策与管理方法;②上司、管理者本身的魅力;③良好的人际关系;④工作条件;⑤工资条件;⑥福利待遇。 那么,本质上可以诱导属下或成员,以提高工作士气的因素是什么呢?

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