为人处世哲学_[美]戴尔·卡耐基【完结】(30)

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  “英雄qíng结” 在知道了公司的形象及财务优势后,换工作的人所必须考虑的第三个要 素就是,他们将在该公司的哪个部门工作。在访问公司的经理人和求职者时,我们发现其中最大的差异在于:经理人通常知道企业中哪些子公司或投资事 业正蓬勃发展,哪些则呈静止状态,而另一些可能连生存都有问题。

  通常求职者对于公司却只有一种单一的看法。他们认为企业的各个事业 部,在资金的流动上是互通的,因此某一赚钱的事业部自然会将资金转向支援营运qíng形较差的另一事业部。虽然他们知道公司的各部门间永远存在着竞 争,但他们却不认为公司内各部门的财务是相互独立的。人们相互竞争,资金却总是流向需要的一方。

  这种错误的观点常影响他们接受一个工作的意愿。数个部门中,只要有 一个运作良好,他们就觉得没有什么可担心的了;成功的投资和产品线将会弥补那些较差的。如果他们碰巧投身于有利可图的部门,前述提及的错觉或 许还不至于对他们造成伤害,不过这种qíng形却极少见。来自一个部门的利润通常会迷惑住他们的眼睛,他们因此兴高采烈的进入最不赚钱的部门工作, 因为他们并不认为其中有什么差别。

  指责管理阶层把这些成就动机qiáng烈的新员工安置在风雨飘摇的部门,并 不会有任何好处,因为这些部门确实最需要他们。矛盾的是,愈有能力的人,愈容易碰到这种事qíng。景气好的部门对于新的人才需要较不殷切;因为它显 然已有一些gān才在支持着它的营运。

  除非一个人明确的询问他是否被摆在一个摇摇yù坠的部门当中,并希望 力挽狂澜,起死回生,否则对方是不会告诉他这些消息的。即使是他们开口问,也未必会获得直截了当的答案。理由有二:管理阶层本身对该部门可能 仍持有乐观的想法,否则他们大可关闭该部门;第二,如果管理阶层坦白表示,该部门已到生死存亡的关头,很可能吓走原可使它起死回生的人才。通 常,管理人员自欺的成分要远胜过他们存心欺骗应征者的成分。

  听起来或许很奇怪,不过接受我们调查的对象中,在 31%拥有雄心壮志 的人,反而容易被这种qíng况所吸引。靠个人的力量使一个部门重新获得利润的想法不但不会吓倒他们,反而使他们跃跃yù试。“如果有任何人可以救它 的话,那个人就是我,”一位到一家即将破产的公司担任销售工作的年轻人说。不过个人的努力毕竟有其极限,14 个月之后,这家公司关闭了。

  在大多数的qíng况下,qíng形并不会这么明显,公司看起来好像只是不赚钱 而已。这种qíng况,对我上面所提到的那群人也有极大的吸引力。他们喜欢这种挑战,并有意无意的忽视公司所面临的困难。很少人发问,更少人想知道事qíng的真相。如同其中一个人所说的,“我并不需要知道细节,我只想全力 以赴,看看自己能做些什么。”

  姑且让我们称这种心态为“英雄qíng结”。我们必须知道的是,即使当事 人并未刻意追求,而公司也未遭逢任何困境,某些人却仍发现自己被迫扮演英雄的角色。这种qíng况是怎么产生的呢?答案很简单:当事人是当时该公司 聘雇的唯一一个人,且担任相当重要的职位。

  在这种qíng况下,刚进公司的新人会同时受到来自管理阶层和同事间的压 力。新来的人难免是众所瞩目的焦点。大家对既有的职员都习以为常,没有人会期望他们创造奇迹。对于较资深的职员而言,能把工作做好就已够让人 感激的了。因此,高阶人员的梦想:公司中突然出现一位能使公司获得更高利润的gān才,就自然落到新进者的身上了。辛茜亚便被赋予这种不实的期望, 公司当局希望在极短的时间内便看到成果,这对该行业而言,是极不可能的。

  在失望之余,他们只得让她走路。事实上,没有人能够符合这么高的期望, 企业的成功靠的是经年累月的累积,而非一朝一夕的努力。

  我们的调查显示,如果同时雇用的人数超过一个人以上,管理阶层对新 进员工个人的期望就会骤然剧降。当期望平均分摊在两个人身上时,这种期望就会变得较为合理。就拿辛茜亚来说,假如公司同时雇用了另外一位设计 师,那么公司的高阶人员或许就不会那么快就失望了。企业中最好的花朵,常是在不为人所注意时开放的。

  在小型及中型,尤其还在创业热cháo中的公司中,上述的qíng形更为严重。 事实上,在这些公司中,每隔一阵子就会雇用或开除一些人。这种“旋转门”

  式的人事政策,反应了公司老板意yù把一个小公司在一夜间转变成一个巨型 公司的企图。他们把这些渴望投she在可能的人选身上,并尽一切努力去争取 他们。

  然而一旦这些人进了公司,事qíng就完全不一样了。过不了多久,他们身 上的魔力就消失了。每一个公司的qíng况虽然不尽相同,然而我们所研究的大多数个案都显示,他们之间有一种相似的过程。在求才的阶段中,公司心目 中的人才显得十分美好,但是进了公司不久,就变得平凡无奇了,过不了多久了,他们就全成了平庸的泛泛之辈,甚至处处让人失望。这种态度改变的 基本理由很简单:时日渐久,老板也无可避免的把自己的无力感投she在工作 者身上。

  正如同热恋中的qíng侣忽然看清了对方的缺陷一般,从幻想中清醒的老 板,也会斥拒原先期望的对象,进而寻找其他的“超人”来取代他的地位。

  在这些qíng况下,蜜月期的结束就代表了婚姻关系的结束。这种突然的觉醒, 甚或具体的开除行动,对于自认为能够不负使命的当事人而言,都会造成极 大的打击。

  防止这类事qíng发生的有效方法,不外乎预先探听前后有多少人担任过这 个职务,分别为期多久。把公司整体的流动率和这个职位的流动率做个比较,也是相当有效的方法。这些消息的取得或许不易,但却值得努力,它可以让 你知道当蜜月期过后,在该公司工作的真实qíng形。

  留意未来的直属上司

  如果换工作时所应注意的第四件事是,留意同一阶层的工作同时雇用了多少人,那么,第五件事就是,留意未来的直属上司在公司中有多少的影响 力。每个上司在公司的影响力都不尽相同。即使公司的大小,或主管所占的职位都大同小异,基于许多不同的理由,他们对公司的影响力,仍可以有很 大的差别。对于寻觅新职的人而言,这件事非同小可,因为直属上司权力的大小,通常也可以直接影响属下权力的多寡。比较不同公司相似职位上的主 管,将能使我们对这件事有更进一步的了解。评断主管在权力上大小的方法有二:(1)他们的同事对他们私人和职业上的尊重,(2)和公司其他的人 相比,公司的同仁是否更容易和他们发生争执。

  在做过相当多的研究之后,我们发现,大多数人都比他们所承认的要聪 明。他们知道谁是可以找麻烦的对象,谁不是。如同森林里的野shòu一般,它们知道危机潜伏的地方,也会设法避开。

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