为人处世哲学_[美]戴尔·卡耐基【完结】(47)

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  值得一提的是,失去方向感的人,未必都会在工作上产生害怕被淘汰的 焦虑感。就算是那些完全失去方向感的人,也不见得就会幻想着被复杂的电脑或最先进的技术所追赶。他们不是在心理层面上,而是在社会层面上感受 到这个问题,他们的感觉是“跟不上时代的主流”。

  这种想法有人口统计学上的依据:第二次世界大战以后出生的婴儿(美 国历史上人数最多的一批)已经长大成人了。1946 年到 1964 年之间,美国总共诞生了 7600 万个婴儿,现在许多人已年届 30,成为企业界里不可忽视 的一股经济力量。由于这一群人占了全美人口的三分之一,这也就难怪许多四五十岁的经理人会自问:“我关心的是不是也是新一代的人们所关心的?”

  不论这种感受属于心理或社会的层次,他们背后的理由都是相同的,因 此解决之道也大同小异。人们必须重新找寻方向感才能克服这种不安。有明确方向感的人没有理由害怕新的一代。根据我们所知,年轻人最佩服年长者的一点,就是他们有qiáng烈的方向感。 简单的说,只有专心的投入工作,使自己在工作上更上层楼,才是安然度过 40 岁荒原期,且使内心冲突减至最低,生产力和自我满足感达到最高的 方法。20 几岁的人常可以借着所得到的赞美来支持他们的目标;40 岁的人却很难得到一两句真心的赞美。虽然 20 岁的人常抱怨自己是“大机器上的小齿 轮”,然而真正必须一方面独自抚慰内心创伤,一方面又像机器人般勤劳不懈的,却是那些 37 到 53 岁之间的人。

  如果他们在这段期间渴求上司的认可,事qíng就会每下愈况。只要他们放 慢脚步,他们就会遭到各种相关恐惧的袭击。“我是不是落后了?”“或许我已经落伍了。”“或许我不再属于这里。”“我怀疑自己是否还能胜任。” 因此最好的适应方式就是,随时注意自己内在所发展的警告讯号,并持续往 前冲。

  他们应该知道在这个阶段中,寂寞是免不了的,在许多qíng况下,他们必 须完全自动自发。不过,报酬终将到来,虽然未必是以他们所期盼的形式出现。在此之前,个人的满足将是他们唯一的支柱。投入某些能够令他们专心 一志的专案计划,jīng练他们的工作技巧,将是找寻心灵上的平安和升迁,并同时避免事业危机的最好方法。

  五、寻找和指引接班人

  老板,也有被部属cao纵的时候50 年代,当我们着手研究时,“生命循环的各个阶段”碰巧是个热门的 话题,其中又以艾瑞克森的《童年和社会》一书的第 7 章,人生的 8 个阶段,最引人注意。可惜的是,这本书虽然引起了各方的注意,其中的重点却以童 年和青少年的阶段为主,成人阶段的理论不但未臻成熟,也未能与当代企业界人士的实际经验相配合。从一开始,我们就发现这是个值得再深入研究探 讨的问题。

  艾瑞克森的论点是,大家都只注意到孩子需要父母的关爱照顾,却忽略 长辈其实也很需要年轻一辈的关心。艾瑞克森认为,被需要的感觉是人人都有的,尤其是在年纪较长的时候,这种感觉更趋qiáng烈。这个论点并不新鲜, 但艾瑞克森的贡献在于:一、特别指出这种yù望发生在生命循环中的某一特定阶段,二、他将人生分为 8 个阶段,而他认为在第 7 阶段时,人们会特别 qiáng烈地感受到这种yù望。

  艾瑞克森用“培育接班人”来形容这种yù望,他下个定义:“培育接班 人”就是“生育”并指引下一代。就事业方面来说,主管既不能亲自“生育”

  继承人,只好“领养”一个,来接管他的事业。年长的公司主管,不管自己 知不知道,常常会非正式的“领养”一个职位较低的青年,来做接班人,而自己除了做老板之外,又多了一层导师的身份。

  如果不培育接班人,又会产生什么后果呢?艾瑞克森认为,如果主管不 培育接班人,将会导致事业停滞不进和自我为中心。因为他们不关切接班人成长的问题,不需要指引或鼓励任何人,只顾陶醉在自己的世界里,最后终 会变得极端自我为中心。

  艾瑞克森的理论,听起来很有道理,但如果我们逐日观察上班族的生活, 马上就会发现他的理论中有两个大漏dòng。第一个漏dòng是来自年轻人这方面:他们好不容易从学校毕业,进入社会,对学校里教的那一套早就厌烦了,他 们觉得,学校生活阻碍了他们赚钱的机会,也延迟了他们成熟的时间。现在一展长才的时刻终于来临了,他们积极的追寻掌权的机会,并从工作中磨练 自己的能力。如果要他们再回复学生的角色,听人指导,他们一定极端不愿意,因为对他们来说,这简直是退步。当然,如果公司主管要求他们如此, 他们也会这么做,但纵使嘴上不说,心里还是十分不乐意的。

  第二个漏dòng是来自竞争方面,我们不知道艾瑞克森为什么忽略了这个问 题,不过这个问题对企业界人士行为的影响,的确不容忽视。在 50 年代,年资的长短可以约束公司内年轻一辈和老一辈员工竞争的现象,所以年长主管 如果要想“领养”接班人,或扮演其“导师”的角色,要比最近几年容易得 多。

  1957 年,苏俄发she了第一枚人造卫星,1959 年,肯尼迪当选总统,从这 个时期开始,美国人的心态已经完全改变了。显然,美国在科技发展上,已比苏俄落后,这表示在军事和商业利益上,美国都受到极大的威胁。一夕之 间,科学家和工程师成了最主要的人物。联邦政府投下巨资,从事太空竞争;企业界也极力网罗高科技人才,研究发展高科技产品,于是就读这些科目的 毕业生,立即变得炙手可热,往往一出校门,就被重金礼聘。

  突然间,人们对年资的尊敬一扫而空;而以年资累进作为考核标准的制度也备受威胁。年轻人,尤其是受过科技训练的年轻人,最受重视。在许多 qíng况下,他们甚至还未开口,就已取得了制定决策的权力。根据我们调查的 结果,1964年的时候,52%的主管认为,这些受过科技训练的年轻人掌握了 他们公司目前的发展方向,而当 1958 年时,有这种感觉的人还不到 12%。

  如果说这种新的“高科技心态”威胁到培育接班人的问题,恐怕还太轻 描淡写了一点,事实上,这两者完全是对立的。资深前辈怎么可能“领养”

  并指导一位大家都认为表现会比他还好的后进呢?培育接班人虽然会有极大 的乐趣,但在以科学和技术为重的今天,这些接班人时时都有超越他们主管,甚至会成为他们主管的顶头上司的可能。 对于这个问题,我们曾提供了一个解决的方法,不过采用这个方法的主管却是少之又少。这个方法就是,公司主管可以培养没有科技背景的部属来 做接班人,这样,部属威胁上司的机会就会大为减少。在公司“领养”接班人的好处,就在于有选择的余地,不像亲生的子女,完全没有选择的余地。 不过,由于主管都想选择条件好的年轻人,所以有科学、工程学背景的人,常会屏雀中选,而徒有人文背景的人,则常遭冷落。公司主管就像飞蛾扑火 一样地,不能抗拒地选择最可能超越他、也最让他害怕的理工科毕业生,来 做接班人。

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