在这种情况下，世界面临两个选择：要么继续过去的做法，小修小补，要么进行根本的全方位的改革，通过对整个方向、内容、机构、人员进行全面更新，使世行能够满足今后五十年的需要。沃尔芬森在《战略合同》中坚决地写道："我们选择了后者，决心用两年时间进行一次全方位的改革。"
在改革的项目上，沃尔芬森具体提出了四个方面：
改进业务质量：提高业务的质量和产品开发能力，建立适合新需要的业务组织结构。
加强重点部门：社会发展、农村发展、金融发展、非洲、反腐败和私人部门。敏锐的人注意到，在这些被例举部门中，一向是世行重点的基础设施被悄然摒弃了。
建立银行的人才和知识共享系统，加强发展经验方面的收集和传播。
改进世行本身的机构能力，进行人事等方面的改革。
总之，"增加发展的能力和影响力"是《战略合同》的核心，用一句在中国十分流行的话来说，这份合同中从始至终贯穿的理念就是：发展，发展，发展是硬道理。
沃尔芬森在《战略合同》的最后写道：
"世行最基本的目标是减少贫困。今后，我们的工作是让这个目标更有效率地实现。
"我们将通过改革使世行成为一个灵活的、有成本观念的、拥有各个领域专家的、支持发展中国家改革发展的催化剂。我们要致力于减少全球贫困并产生实效。我们也将承诺在世行服务的广度、质量和及时性方面做到显著的改进。
"我们将努力地、更加系统地观察发展中国家，用可以衡量的指数来监测我们的每一项援助项目，这是一个长期的目标。
"我决心，要让每一块美金都发挥出最大的效用。我已经告诉所有的管理人员，他们必须认真地去了解每一个项目的预算，把更多的人力投入到援助的第一线去。我们将启动一个彻底的、支出有效的审核系统……我意识到这个《战略合同》是雄心勃勃的，我们将面临很多艰难的选择，我们必须保持最清醒的意识。我们的客户每天都在面对大规模的贫穷，我们有责任有效地帮助他们，我们有责任尽全力地帮助他们。"
第14节：执董会正式开会(2)
这套方案的改革面很广，涉及到银行产品、服务、人员激励机制、世行内部与外部的联系等方方面面，需要两年总共 2.5 亿美元的支持。为此，沃尔芬森提出了一系列数据化的评估目标，其中包括：工作质量的自我评估满意率要从 66 ％上升到 100 ％，项目达标的第三方评估要从 65 ％上升到 75 ％（世行内部有一个独立的"业务评价局"，直接向执董会负责）。
为会员国提供服务的费用占整个行政费用的比例将从 52 ％提高到 60 ％（相当于每年 1.5 亿美元），等等。
应该说，沃尔芬森给自己出了一道不小的难题。他试图在几个方面同步并行，全面地改造世界银行。正如外界所评论的那样，这是一份充满了华尔街气质的反贫穷宣言。它第一次把质量、监测、成本等纯商业理念，与反对贫穷、反对腐败等社会名词融合在一起，给向来理想主义色彩浓烈的世界银行注入强劲的新鲜空气。尽管在此之前，效率与质量也是世行一直在反思和改进的方向，但是从来没有决策层把它提到如此迫切和战略性的高度。
这个《战略合同》不但成为之后两年世行改革的主轴思想，对未来很长时间都有着更深远地影响。也可以说，沃尔芬森在世行的十年改革，在这份不长的文件中已经确定了基调。
"这是一个新时代的开始。"当我再次认真读完这份我参与起草的文件的时候，我这样想。不过当时我没有想到的是，自己竟会成为这个《战略合同》的主要推进者和实施者之一。
意外晋升：
"你有没有考虑过你自己？"
"章是一个火箭般蹿升的低调的人。"
--世行工会报纸
当改革风暴即将刮起的时候，世行核心管理层出现了人事变动。负责业务的高级副行长、印度籍的卡基宣布退休。一个空缺出现了。
在世行庞大的官僚体系中，副行长级的职位有 20 个（到 2000 年，由于业务的增多和机构的扩展而添加到 27 个），日常的管理团队有 7 位，而最核心的执行委员会则有 5 位，分别是行长、常务副行长、两位主管业务的高级副行长、一位主管行政的高级副行长。我作为副行长兼秘书长，属于 7 人管理团队之一（与我同样级别的还有法律总顾问），当时的我尚未进入最核心的执委会。卡基的离职，意味着执委会需要一个新的人物来替补。
在卡基宣布退休后不久，常务副行长、瑞典人斯万·山德斯壮姆约我共进午餐。他问我："依你看谁将是替代卡基的合适人选？"
我说，我虽然来了快两年，对具体的人头还不是很熟悉，这个位子很重要，从世行出发，除了才能，还应该考虑发展中国家与发达国家的人选平衡。
接着，我们把可能备选的名单一一过了一遍，我坦率而简短地谈了自己的看法。他认真听着。斯万不是一个话语很多的人，他只是偶尔点一下头。
快吃完饭，正要站起来。他突然脸带笑容但语调认真地说："晟曼，你有没有考虑过你自己？"
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