2003 年以后，正如依格拉萨斯所预言的，效果成为发展组织中最重要的核心词。围绕这一主题而开展的一些改革，让人看到了援助项目新的运作模式。
以往，世行的教育援助项目从来只注重校舍的建设，最多考虑到设施的添置和老师的配备，但是学校到底提供了怎样的教育服务却往往被忽视。 2003 年以后，世行在各国的教育项目普遍改变了做法，积极地与当地政府和学校合作，帮助他们建立了学生所学习知识的评价系统，以动态测评的方式监控学校的服务质量。这些系数又成为世行对该国教育进一步援助的根据。这些措施的实施，大大地提高了世行对援助项目效果的可评性。
在基础设施的项目建设上，过去也存在效果难以评估的现象。世行的有关机构开发出了一个数据库，将全球各个行业的投资效益进行了综合性的研究，从而确定了各行业的基准参数。它的建立，可以为所有的援助项目提供具体的技术指导，同时也为援助项目提供了效果衡量的标准，进而在规划阶段，让项目操作者就有了效果评价的坐标。
此外，在一些国家性的扶贫项目中，世行也改变了以往自说自话、向各国政府单向输导的方式，转而帮助这些国家建立一个有明确的政策目标、衡量指标、审查机制和监测体系的扶贫计划，世行和各捐款国则根据计划来确定项目，同时将其与政府预算挂上钩。这一做法，不但让项目的效果能够被测评和监控，也受到所在国的欢迎。因为他们不再需要与各捐款国分别商讨，省事省力。
当我离开世行的时候，围绕效果而展开的种种努力还在继续中，而且可能还会继续很长的时间。但我确信追求效果是一个正确的方向。世行不是一个普遍意义上的商业银行，它有着与生俱来的普世理想，上万名优秀的人士从各自的国家出发聚集到这个国际组织里，他们中的很多人怀抱着的是一颗挑战贫困的火热之心。但追求这样一个崇高的目标，而不使它成为一个不可企及的乌托邦，则需要更务实、可以量化的科学精神。
这是我在世行学到的东西之一，它让人在拥有伟大的长远理想的同时，学会用指数指挥今天的行动。
简化程序：
把圣诞树上的铃铛摘下来
世行职员有一个无奈的比喻：项目准备工作宛如准备一棵圣诞树，每个部门都在上面放一个自己的铃铛，把树压得难以负重。
世行是一个很受人尊重的机构，因为人们都知道，这是一个专门为穷人服务的非赢利性国际机构。不过，世行也常常遭到批评，因为它服务的程序太漫长而复杂了。
在一个国际金融论坛上，一家商业银行的总裁跟我在闲聊，因为很熟悉了，所以讲话都比较随便：“世行的贷款员可能是全世界最认真的，你们每贷出一笔款子，我们的贷款员可以贷出五笔半。”
我当然知道他的意思。世行每准备一个项目的周期是二十五个月，而一般商业银行的周期要短得多。
这是一句玩笑，这位总裁也明白，商业银行与发展银行在性质上有很大的不同，做法上更是迥异。
商业银行在贷款时考虑的是，借款方有没有还款能力，以及自己如何获得更多的回报，所以它的贷款人员考虑的主要是财务上的问题。
而作为全球最大发展组织的世界银行，是一家非赢利性机构，它贷款出去的项目都有被贷方的政府当担保，所以还贷问题不是第一个要考虑的因素，世行更多考虑的是这笔钱使用的社会效益，以及相关的政策改进。
所以，世行与被贷方的谈判，与商业银行的谈判，完全是两种不同性质的工作。
这也每每成为世行职员认为自己的贷款周期比较长的当然理由。
正因为有了这个独一无二的理由，在相当长的时期里，世行明知自己的操作程序过于繁复，却没有变化的意愿。
世行是一个庞大的官僚机构。它有 18 个行业部门，六大业务地区下面有 50 多个国家局，还有很多支持性单位，诸如政策、法律、审计、会计等等。它平均每年在筹备期的项目有 600 ～ 800 个，递交到执董会通过的项目平均每年 350 个左右，加上正在执行的 1100 多个项目，这样加在一起，一共有 2000 个项目。它们每天在不同的局处里流转，每到一个地方就面临一次审核，日复一日，迟缓无比。
第29节：项目新的运作模式(2)
世行职员有一个无奈的比喻：项目准备工作宛如准备一棵圣诞树，每个部门都在上面放一个自己的铃铛，把树压得难以负重。
2002 年末，当人事、信息、矩阵管理等内部改革已经到位，以及恢复基础设施贷款和对中等收入国家贷款等战略性措施都已经确定之后，实施的问题变成了一个突出的问题。沃尔芬森多次提到现有的程序太繁多、太复杂。为此，我委托质量保证办公室和项目评价局搞一个研究课题：世行的项目准备与项目实施效果到底是怎么样的关系？
得出的结果让我们颇感意外：据评审专家的统计，在过去五年里，项目准备时间越长，成功率则越低。周期短的，反倒实施效果较好。
在专家给出的诸多理由中有一条很有说服力：项目的准备周期一长，到实施的时候，当初的各种适用性条件、环境条件乃至政策条件等等其实都已经发生变化了，所以，实施成功率就降低了。
52书库推荐浏览： 章晟曼