在得出这一结论后，在一次副行长级会议上，沃尔芬森决然地说：“要让改革落实到位，要实施就必须要简化，简化官僚程序，解放业务工作，要让前线的业务官员轻装上阵，反应灵活。”
这几乎是所有决策层的一个共识。针对这个情况，经与有关部门商量，我提出了“简政方案”，核心是简化项目贷款的程序，实现贷款政策的现代化。
这是很多年来，世行第一次对自己的工作程序进行大刀阔斧的系统变革。在某种意义上，它再次触及到了世行的文化神经。
首先，项目贷款的审批平均周期被要求从二十五个月减少到十二个月，并在贷款政策和国别服务部门下专门成立一个解决难题办公室，必要时可以直接向我汇报。
有关贷款方面的政策大幅度简化，将现有的 55 个政策，进行重新的整理，或取消，或合并，或清理，含糊不清的则进行澄清，最后缩减到 20 个以下。
申报的项目文件也要求被全面简化。项目介绍从 16 页减少到 3 ～ 5 页，项目评估报告从 50 ～ 100 页减少到 10 ～ 15 页，技术内容可做成附页或附加报告。
同时，银行增加项目准备和项目检查的预算费用，对缺乏经验和经验不足的项目官员进行培训和技术支持。
在有关环保和招标的政策要求方面，我们提出实行改革，尝试利用借款国现有的门类和框架，必要的时候可以提供技术援助，同时，利用现有的电子手段进行项目监督和审批，以减少流程时间。
这一方案拿出来后，在银行内部引起了预料中的震动。大部分职工欣喜若狂。而怀疑和阻力也从两个方面袭来：
一些人认为方案过于“激进”，项目审批周期减少到十二个月，断无可能。他们担心，越简越多，最后弄成“新瓶装老酒”。
另一些人则从观念上反对这样的改革。他们认为，名义上的“简政”，实际上是降低世行的贷款标准，将使世行用贷款促进贷款国经济制度变革的作用无法真正的发挥。有的直接或间接地与执董会和外面的一些非官方组织，有意无意地成了联盟，原因各异，但都在反对，至少是消极抵抗。
如同过去五年里管理当局推出的每一项变革一样，反对与赞同几乎同样的鲜明。当决策既定之后，我们唯有一路就是坚持向前走。
作为这项改革的领导人，我仍然使出我的老三招：把工作目标都列出来，传达下去，编成行动计划；每月进行检查，定期通报进展情况；设立鼓励奖，对做得好的个人和单位进行表扬，营造创新变革的气氛。
很快，我们在各地的项目准备进度上出现了新的气象。
这一年，战后百废待兴的阿富汗向世行申请一个公路修复项目，投资额为 1.08 亿美元，政府表现得非常焦急。按惯例，这个项目先要调研，确定内容，然后进入项目评估、环境影响研究、财务分析，以及与政府谈判政策条件等等。当这个项目初报到我这里的时候，我提出，可否不搞复杂的调研，直接进入项目准备？我觉得，在阿富汗这种战后国家，公路建设是当务之急，纸上报告做得再多并没有多大的意义。这个项目在我的推进下，从提出到执董会批准，只用了六个月时间。它向所有职员证明，只要大家协力，还是可以把准备过程大大缩短的。具有讽刺意义的是，这个项目的准备周期很短，却在日后的执行中非常成功，阿富汗政府对世行再三表示感谢。
2003 年，非洲的艾滋病状况继续恶化，国际社会要求世行给予援助。鉴于艾滋病的蔓延性很强，而且在非洲很多国家肆虐，按世行原来的做法，需要在每个国家先进行调研，然后“因地制宜”地拿出各自的对策方案，再与各国协商，决定援助的方式等等，将是一项浩大而漫长的工程。在程序创新的氛围中，世行最终拿出了一个多国项目：投入 5 亿美元，设立一个特别基金，各国可根据自己的情况申请，同时把项目的使用集中在三个领域——药品供给、加强各国卫生设施和政府制订政策及宣传的费用。这个项目从提出到实施，前后只用了四个月，在非洲国家广受褒扬。
第30节：开始得到尝试(1)
当程序不再是一个一成不变的铁律的时候，新的思路和创新的模式便开始得到尝试。
2004 年，世行在墨西哥北部省份实施了一个地方综合发展项目，世行的贷款额为 1.1 亿美元。由于墨西哥已经有比较健全的法制环境，其环保标准等都比较接近世行的水准，所以世行史无前例地提出，在这个项目中尽量利用当地的环保指标和采购招标程序，世行不再另搞一套。同时，根据需要世行从项目的机构建设、人力培训、技术参数等方面予以必要的和有针对性的支持。
这些尝试兑现了世行要利用借款国已有程序的承诺。对墨西哥来说，这意味着大大地减少了与世行搞项目的准备成本。而对世行来说，无疑也实质性地缩短了项目筹备、调研和审批的周期。
同样在南美洲的巴西，政府为了加强低收入人口的人才资源开发，专门设立了一个支持贫困人口的发展基金。他们向世行提出，能否给予配套性的支持。
经过研究，世行巴西局大胆提出，世行贷款不再另搞一个项目，而是将 6.7 亿美元的资金打入巴西现有的发展基金内，混合使用。世行在财务管理和招标上予以必要的监控和辅导。
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