彼德。福特是某大银行的人事主任，现年 39 岁，晋升得非常快。许多同 事羡慕他的成功、他的活力与他给人的信赖感。近两、三年来，他在董事会里担任重要的任务。他在某一天当中的活动记录是：早晨八点半：彼德抵达办公室，比平时早到十五分钟，但比预定计划晚 十五分钟。为了清理办公桌，他预计七点起chuáng，可惜昨晚因有应酬，以致？？
他几乎来不及吃早点，他很焦急，jiāo通仍然是那么拥挤——而且在正式上班 之前还有许多杂事等待他处理呢！他冲上楼，在走廊上对外籍上司点头打招呼，但却忽略了向侍者问好。一路上他盼望别遇见同事，以免làng费时间在闲 聊上。
下午一点半：用午餐。距离与人事室同仁开会讨论一份奖励办法之前还 有半小时可利用。彼德边用午餐，边处理备忘录里的杂事。唉！由于三个临时cha入的会谈，上午就这样渡过了。第一个会谈在九点，为了商议一个职位——“社团计划负责人”的权责。这个会议仅威灵顿的冗长挑剔就拖了两个 小时。会议结束时，彼德已经感到头痛。第二个是与潘。瓦尔顿和约翰。诺瓦拉的会谈，较为有趣、不沉闷。会谈尚未结束，彼德就匆匆忙忙地赶赴老 板处做周报。
他停下笔稍作休息，放下电话并按摩颈项左侧。无疑地，他患了血管风 湿症。他想到今天的后半段——有更多的会谈，至少要花两小时写信、批阅公文，下班后还要搭车至爱登堡买些晚餐及明天会议中的餐点。没多少时间 可让他休息，或者补给点营养。下星期在巴黎将更惨——成功得付出代价！
彼德突然觉得实在很亏待自己。他何必总是如此过度工作呢？就拿准备 明天会议用的餐点来说吧，他可以拒绝呀！事实上，他知道真正的原因——他要事事都在自己的掌握之中，一切都因他而贵，才能显示出自己的重要xing。 他的生活大致如此。这不仅仅增加他的工作量与复杂程度，而且无形中，他还要花心思、施手腕以确保地位。事实上，彼德很不喜欢自己的这一面。 在总公司的权位争夺战中，他是有足够能力的；但是，难道他喜欢这样过日子吗？他原可活在没有嘲笑、争战、算计、秘密？？之中呀！
偶而他停下脚步，思索这个问题时，不禁感到浑身不自在。好在他所做 过的事qíng，其实并不是那么重要，那只不过是自我表现罢了。它们究竟实现了自己或别人的哪些成就呢？这世界是否真的因而更好呢？有时他真希望时 光倒流，从头开始。
别人并未走同样的路，接触面不同，自然无法体会他的感受。他自问：“你的jīng神一直紧崩着，你有闲暇放松、开玩笑吗？” 另外，他明白年轻人会成长，不再那么依赖他。自从佩蒂回来之后，她显得对事业那么有兴趣，他们的关注焦点一致的qíng况已经愈来愈少了。 下午两点：彼德将用剩的午餐倒进垃圾桶，穿上外衣拿起纸笔，走向 202室。 好了，现在你已知道大概qíng形。彼德。福特在许多方面可算得上是成功的，但在生活上却不理想。在我们当中像他这样每天像崩紧的发条一样的人 多得很，一部分由于你自我推动，一部分由于周围——如同事、老板、顾客、委托人？？的需求。假如彼德不赶快停止，也许会有某些其它因素促使他停 止。但是他怎能打破这个长期累积的，人为造成的现状呢？
从彼德身上你看到几分自己呢？这就是由外界看自身，去留意个案主角 是如何掉进陷阱与错误之中（虽然你也看到他的同事给他很高的评价，但是他的家人又是持着怎样的想法呢？）。所以，你是否了解你自己呢？你对你 自身以及周围的事qíng处理得如何？
像这样的过程，由自身出发，进入周围，影响他人，再反过来接受他们 的反馈并学习，因而又回到自身；由内而外与由外而内的jiāo替发展，是个内外并重的学习管理法。
我们刚谈到内在与外在世界，并qiáng调它们之间不可分解的关联，这种关 联关系，无论是内在世界或外在世界，都是非常重要的。这正如同单面硬币不存在一般，你不能说那一部分比较重要，它们必须是同时存在的。也就是 说内在的与外在的都是一样重要。我们可称它为同步思考法。
这个同步思考法以“皆”来取代“或”，有很深的含意。例如，考虑管 理问题：旧式经营法把注意力集中于外在世界，专注于经济学、商业、市场等等的模式与理论。甚至谈到人时，重点也几乎完全摆在别人身上，他们的 动机是什么？什么原则造成他们这样？？等。有多少管理课程会留点空间探讨“我自己，我的动机，什么原因造成我如此，假如我是个顾客将会如何呢？”
不仅管理课程的内容，甚至它的过程，也一样把注意力集中于外在世界。 几乎所有管理教学过程都采用一些已处理、易消化的填鸭知识。
传统保守的管理法则将心力集中于外在世界，其实是阻碍我们学习的。 它所运用的方法无法达到内外互动。这就是雷格。雷文斯所谓的“经验神话论”。由此引发出种种对创造与学习的限制。
限制一，我们已养成盲目崇拜与依赖一些只不过拥有盔甲在身的所谓专 家，也让我们在事qíng弄糟时更能找到漂亮的借口。（这是由于许多专家只提供最后的服务。而其提供意见又取决于何类专家，其间之差别真是惊人。如：奶品工业、电路板、人造奶油工业、或生态学等领域的专家，可说是各言其 道。）
因此，在这新纪元里，我们必须自我授权，由实际的行动中学习，必须 有自信并能自我思考。当然，我们也得从别人那儿寻求信息（但不是劝告）。
我们也会与别人共事，但仍得由自己决定事qíng，并且对自己负责。波罗。弗 瑞尔说：“教育是要使人免于受制于人。自我管理就是要使人自由——使我们自身与组织免除于那长期的膏药。”
自我管理的另一要点是自我授权——当然，随权力而来的就是责任，你 有责任有效地获取、使用它。没有任何人告诉你，使用自我管理会使生活更舒服。事实上，有时却是正好相反呢？
旧式管理法的另一特质是它鼓励我们依赖过去的角色模型。因此，柯勒 内尔。渥维克把军中的命令与衡量模式带到工业上来。包括近年来承认东方文明在内的多数有关管理方面的书籍，都建立在手工制造业的组织模式上， 它们忽视了近来在经济发展上它已沦为次要了。再者，实际上所有管理的书籍均由男xing著述，而劳动力中却包含有大量的女xing。
这并非轻视过去的知识与智慧，但仔细思量其实质，正如彼德的例子一 样，似乎只是显现他人的感受罢了。我们并非提倡钻牛角尖，也非贬低前人的定理，更非压抑知识。而是希望发展出更qiáng有力、更令人喜爱的新传统， 这得由自我发现着手。让我们大略描述其轮廓吧！
在这里，我们已提出同步思考法来表明两者不可缺少的重要xing。因此， 我们将集中注意力于：。内外在并重，两者不可分，不可将其视为各自独立……考虑管理自身与周围时，也是两者不可分。能经营自身，才能经营周 围；同样地，能经营周围才能经营自身……同时考虑自身与他人的感受……理论与实务并重。由实际生活中产生问题，进一步产生解决问题的办 法，并再度印证于生活之中。
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