丰盛的晚餐后，我们坐在别墅的原木平台上，望四周落叶纷纷飘下，我深深地被晚秋黄昏的山景吸引了。这时候，艾奇维特问及我在世行的职业方向。
在那些日子里，关于我将涉足具体业务的传闻已经悄悄散布开来了。艾奇维特认为，过去两年多，我负责后勤、人事、组织，这条路是对的。但最终，我还是应该去管理业务。鉴于我以前没有直接做过具体项目的工作，他建议最好先到一个大的国家当局长，下放实践一下。他用老资历的口吻说："你不要一下子管太多，如果管不好，会招架不过来，这样反倒会声誉扫地。"
我自然将他的话视为发自肺腑的忠告。我们是十多年的老朋友了。
一周后，我获得新的任命，分管世行六大业务地区中的三个：非洲（ 47 国），中东北非地区（ 19 国，在世行的业务划分中，讲阿拉伯语的北非 5 国与中东划在一个区块中），南亚（ 8 国），一共 74 个国家。
自从考科维瑟回德国当财政部副部长之后，所有的世行业务便都压到了 58 岁的常务副行长山德斯壮姆头上，沃尔芬森决定让我分担他的一部分工作。
这一变动，对我来说，是相当重要的。这意味着我首次真正进入了世行的业务部门。在世行的历史上，地区一直被认为是银行的核心部门，在人们的眼中也是最重要的。按世行职员的说法，谁负责地区业务，谁就是最优秀的，最有权威的，那些职位也被认为是最肥缺的。
我很清楚，我是中途加入世行的，没有从最基层的业务做起，实际上存在一种可信度的问题。虽然行长让我接手了这项工作，虽然四年多来，我管理过了不少的部门，通过人事改革、信息系统建设和矩阵管理模式的推进等几项重要工作，世行上下对我的评价也比较高。但是，在普遍的评价中，我是一个不错的行政管理者，至于能否适应业务性工作，却还是一个不小的疑问。况且，这也是中国人第一次接掌世行业务的管理工作。
第16节：涉足业务(2)
世行在全球的业务被划分成六大区块，沃尔芬森原本的想法是让我接管考科维瑟的那部分，即欧洲、拉美、中东、北非和南亚，而山德斯壮姆则仍然管理非洲和东亚。我则提出了不同的想法，我跟山德斯壮姆商量，能否进行一些调整，我希望他管欧洲和拉美，而由我来管非洲。在六大业务板块中，从业务量来讲，拉美最大，而国家数目则非洲最多。我的考虑是，由一个刚刚开始熟悉业务的亚洲人去管欧洲，恐怕会有难度，非洲人对中国很友好，而我对非洲也十分有好感，那里也是最需要开发扶贫的地方，如果能够为那里的人民做点事情，是我最大的心愿。
我打的这些"小九九"当然没有逃出老谋深算的山德斯壮姆的"法眼"。他当然没有太大的异议，笑着说："那也好，让我去对付傲慢的俄罗斯人吧。"
我知道，自己要尽快地进入状态，就必须跟眼前的这个瑞典人好好相处。山德斯壮姆管理业务很多年，在职员中威信很高。他少言寡语，考虑周到，看上去有点深不可测，我从秘书长开始与他相处，发现他其实是一个水平很高、品质优秀的人，一旦他对你信任，便很容易共事。在我开始涉足管理业务领域的时候，他是我最好的老师和拍档。
同时，我知道，在业务领域，我不是科班出身，而且我也不可能再有从头学起的机会。所以，我必须抓住业务程序的关键步骤，以高度浓缩的时间快速掌握。基于此，我给自己定下三条办事原则：我管辖的国家和部门很多，我不可能什么都知道，所以要把注意力集中在某些国家和部门上；在官僚机构中，决策是一个缓慢的过程，我要使下级感到我的到任带来了决策程序和办事风格上的改变；对一些敏感和重要性决策，发挥我在最高当局工作的经验和优势，从战略的角度帮助下属作出判断、解决难题。
这三条的关键都在于，我要在领导过程中，体现出存在、参与和工作的"价值"。
为了尽快地熟悉业务情况，我给自己定下任务，每个月要去两个或三个国家实地访问。由于时间上的原因，我一般都是周五出发，到下一个周末回来，尽量多用一些自己的休息时间，少占用平时工作的时间。我去一个国家都是三天左右，我的意大利籍的业务顾问曾开玩笑说，"意大利有句名言，即便是鱼，三天也会发臭"，含义是任何人都切莫忘记不要久留，时间太长了可能会不受欢迎。所以，我明确交代，不要刻意地迎送，不要准备专门的访问材料，尽量不给当地的政府和世行官员带来负担。我的三天安排，一般是：第一天开会，会见政府、企业部门、 NGO 、国际外援组织、世行官员等人员；第二天用于项目实地考察；第三天，根据需要安排，包括与政府部门举行总结会议，下午就用于去下一个国家的路上。几年下来，加上以前去过的国家，我前后一共走了 160 多个国家，其中 47 个撒哈拉以南的非洲国家中去了 43 个。
世行是一个高度集中的机构，沃尔芬森到任后特别强调权力下放，我决心在自己的部门用具体行动实践他的理想。我把审批程序进行了梳理，根据不同问题和内容，重新确定了审批标准和时间。我自己也非常清楚，下级向上面递交一个报告，是非常希望得到回音的，如果久久不复，将会打击工作的积极性。我还公布了一个规定：不管是谁，给我发电子邮件，我 24 小时内给予答复，哪怕是回复一个"收到了"。到后期，我每天收到的 Email 有 500 ～ 600 封，但这并没有成为太大的问题，因为紧急的事情由我的助手随时帮助处理。后来大家知道我的 Email 多，也很体谅，发信便都尽量简短。在具体的业务事项上，我也从不虚张声势、故弄玄虚，我了解的和有看法的，明确提出，不了解的，就请专业人士和有关部门先提出建议再决定。对于一个决策者来说，清楚地知道自己该做什么，应把精力投注于何处，恐怕是最要紧的本事之一了。
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