我在接掌业务部门的第一天，就碰到了一个棘手的问题。
在我到任前的三个月，西非的塞内加尔等国发生了一个项目事件。世行出资一笔无息贷款支持当地小企业用于修建村庄道路，在招标、审标过程中出现了舞弊现象，银行的内部审计部门质疑主管局长有问题，沃尔芬森下令彻底调查，并把这个局长停了职。
我到任第一天，审计报告出来了，这个项目有不严格的地方，当地公司确实有舞弊行为，但是世行工作人员没有参与，那个局长也没有从中受益，按规定，他需负领导责任，但罪不至停职。
结论出来了，但是却没有人敢做决定。因为，这个局长的停职是沃尔芬森下的决定。连老资格的山德斯壮姆也有点犯嘀咕，行长此次下令停职，颇有点整肃反贪，拿局长"祭旗"的意思。
我知道，这是一个大难题。如果让该局长复职，有可能会让行长没有面子，使他的整肃运动扑了个空。
全系统的人众说纷纭。大家都盯着我，看我是按原则办事还是惟命令是从。
我考虑再三，最终还是觉得应该实事求是，我专门找行长，把审计结果详细地说了一遍，我以巧妙但清楚的语言表示，我不是来向他要处理意见的，而是来向他通报我将作的决定："我准备恢复局长工作，让他牵头提出防范意见。"
第三部分
第17节：一次冒险的决策(1)
出乎我意料的是，行长表现得心平气和，他说："你现在负责，决定由你作。你认为是合适的，我没有异议。"
这是我在上任第一周处理的事情，它让我在业务人员里顿时有了威信。我也敬佩和感谢行长的通情达理。
接着几个月后，非洲板块又给我出了一道难题。
当时，非洲板块由两个副行长共同管理，他们两人都很成熟，尽量互相尊重，但毕竟是两个人，在具体的工作中，性格、专业背景的迥异，他们的意见往往不容易取得一致。在世行历史上，非洲一向是由一个人管理或两个人分片管理，到了 1997 年，沃尔芬森改变了原来的做法，实行"联席制"，让两个副行长一起管非洲。
"联席制"对领导方式、个人个性有很高的要求。这两个副行长，一个是非洲津巴布韦籍，一个是法国籍，都很优秀，但是放到一起由于个性不同，工作起来碰手碰脚。
我到任没多久，他们就分头找我谈，都提出"联席制"难以为继。我做了进一步的调查，发现这种领导方式确实是效率低下，难以对非洲进行有效的领导。就在这时，中东、北非的副行长将调到其他岗位，我觉得调整的机会来了。
但是，马上有人提醒我，"联席制"是沃尔芬森在非洲搞改革的试点，你要拆，他怎么想？
我觉得，不管怎样，还是要与沃尔芬森商量。在向他汇报的时候，我再三斟酌说法。首先，我强调了 1997 年时确实需要加强对非洲部门的领导力量，搞"联席制"是合适的，但现在已步入正轨，可以由一个人来管理了，这样可以强化个人负责制，也可以减少"联席制"下的协调。
沃尔芬森仔细地听完我的汇报，他当然听懂了我的意见，笑着说："你们东方人的辩证法和唯物主义学得真不错。"
他这么一说，反倒弄得我不好意思起来。
有了他的默许，我接着说出了自己的打算，我决定留下津巴布韦人。理由有三条：第一，中东和阿拉伯地区的一半国家是法语通用国，法国人去，在语言和文化上有优势；第二，非洲下一步的重点不是制订战略，而是如何采取更多的业务行动，让非洲人来管理非洲，有本土的优势；第三，是鉴于两人不同的经验、优势和长处。
事实证明，我当初的建议是恰当的。津巴布韦籍的副行长独掌非洲事务非常称职，从 2000 年到 2004 年，非洲的业务量从 25 亿美元增加到了 44 亿美元，项目的独立审评满意率从不到 50 ％上升到了 70 ％。
我从山德斯壮姆手里"抢"过非洲看来是正确的，至少我为它选了一个能干的、干得好的副行长。
在南亚的业务上，我也曾经有过一次冒险的决策。
在我接手南亚不久，世行在那里的第二大借款国--巴基斯坦发生军事政变，穆沙拉夫将军上台，他请在花旗银行任职的同胞阿奇兹和世行的中亚局局长胡塞安分别出任财政部长和中央银行行长。世行当时正在准备第十笔的政策调整贷款，以帮助这个人口大国走出困境。受阿奇兹和胡塞安的邀请，我前往巴基斯坦。
行前，世行主管南亚业务的副行长，向我汇报以往的援助情况：世行投入在巴基斯坦的前面九笔调整贷款均告失败，这次也不能抱太大希望。这位副行长特别强调，穆沙拉夫政权是军政府，希望我此行多观察，不要予以公开的支持。
我的想法倒与她有点不同，因为根据我的材料，巴基斯坦独立三十年中，有经济增长的年份都是在军政府期间。当然，这并不意味着我支持某一个军事政权。
到巴基斯坦后，我拜见了穆沙拉夫将军，并跟他的经济班子进行了深入的交谈。阿奇兹悄悄告诉我，当时国库的外汇储备只有 1.25 亿美元，经济已经到了濒临破产的危机关头，如果世行不加以援手，他们无法从其他来源获得支持，后果不堪设想。更重要的事，我发现他们不仅真心想恢复国家的经济，且清楚地知道他们需要做些什么。他们还详细地给我介绍了他们拟采取的各项改革措施和经济政策。
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